Восстановление COVID-19 будет цифровым: план на первые 90 дней: The Jeeranont

Быстрый переход к цифровым технологиям, вызванным пандемией, продолжится и в процессе восстановления. Вот как ускорить цифровые возможности вашей организации, чтобы идти в ногу.


DOWNLOAD THE EDITION


К настоящему времени большинство руководителей C-suite заставили свои компании оцифровать хотя бы часть своего бизнеса, чтобы защитить сотрудников и обслуживать клиентов, сталкивающихся с ограничениями мобильности в результате кризиса COVID-19. Как недавно заявил один генеральный директор крупной технологической компании: «Мы являемся свидетелями того, что наверняка запомнится как историческое развертывание удаленной работы и цифрового доступа к услугам во всех доменах». Действительно, последние данные показывают, что мы продвинулись на пять лет вперед в области внедрения цифровых технологий для потребителей и бизнеса примерно за восемь недель. Банки перешли к удаленным командам по продажам и обслуживанию и запустили цифровую связь с клиентами, чтобы гибко оформить платежи по кредитам и ипотекам. Продуктовые магазины перешли на онлайн-заказы и доставку в качестве основного бизнеса. Школы во многих регионах нацелены на 100-процентное онлайн-обучение и цифровые классы. Врачи начали поставлять телемедицину с помощью более гибкого регулирования. Производители активно разрабатывают планы по «отключению» заводов и цепочек поставок. Список можно продолжить. Поскольку некоторые регионы начинают вновь открываться, компании рассматривают вопрос о том, как вернуться к некоторому подобию полной скорости в нестабильной среде, в которой блокировки будут ослаблены (и потенциально могут быть восстановлены) волнами. При этом им нужно будет противостоять трем структурным изменениям. Во-первых, поведение клиентов и предпочтительные взаимодействия значительно изменились, и, хотя они будут продолжать меняться, рост использования цифровых услуг останется, по крайней мере, до некоторой степени (Приложение 1). Полностью 75 процентов людей, использующих цифровые каналы в первый раз, указывают, что они будут продолжать использовать их, когда все вернется к «нормальному». 1 Компании нужно будет убедиться, что их цифровые каналы соответствуют или лучше, чем у их конкурентов, чтобы преуспеть в этой новой среде. Если Китай предложит нам какие-либо уроки, цифровые отстающие будут существенно ущемлены во время восстановления. Во-вторых, когда экономика откатится назад, восстановление спроса будет непредсказуемым; неравномерно по географическим регионам, секторам, категориям продуктов и сегментам клиентов; и часто медленно возвращаются к докризисным уровням. В то время как несколько секторов столкнутся с необычайно высоким спросом, лидеры многих отраслей должны иметь дело с периодами структурного переизбытка мощностей. Эти компании сталкиваются с острой необходимостью корректировать базовую стоимость и капитал своих операций, цепочек поставок и организаций в целом и по возможности агрессивно переводить свои постоянные затраты в переменные. Сложность для лидеров, поскольку они сталкиваются со способами преодоления неравномерного восстановления, заключается в том, что исторические данные и модели прогнозирования будут малопригодны для прогнозирования того, где возникнут очаги спроса и где будет необходимо предложение. Новые данные и полностью перестроенные аналитические модели будут важны для принятия оперативных решений. Наконец, многие организации почти мгновенно перешли на модели удаленной работы. Первоначальная дистанционная настройка позволяет компаниям мгновенно мобилизовать глобальный опыт, организовать обзор проекта с участием 20–200 человек сразу и быстрее реагировать на запросы клиентов, предоставляя все, от информации о продукте до продаж и послепродажной поддержки в цифровом виде. По сути, удаленные способы работы, по крайней мере частично, способствовали более быстрому исполнению ударных ударов, которые мы все испытываем в наших организациях. И этот шаг изменения в дистанционном внедрении теперь, возможно, достаточно существенный, чтобы пересмотреть текущие бизнес-модели. Быстрое изменение бизнес-повестки дня для решения этих изменений будет иметь решающее значение для успешного восстановления. Цифра, несомненно, будет играть центральную роль. Мы предлагаем предложения по 90-дневному плану по перестройке цифровой повестки дня и реализации механизмов ускорения во время восстановления и после него. Цифровая программа восстановления Для многих компаний клиенты уже перешли на цифровую. Сотрудники уже работают полностью удаленно и в некоторой степени гибки. Компании уже запустили инициативы по аналитике и искусственному интеллекту (ИИ) в своей деятельности. ИТ-команды уже достигли в темпе, которого они никогда не имели прежде. Но для большинства компаний изменения на сегодняшний день представляют собой только первую фазу изменений, которые будут необходимы. Мы разработали повестку дня, в которой основное внимание уделяется четырем усилиям: переориентация и ускорение цифровых инвестиций в ответ на растущие потребности клиентов, использование новых данных и ИИ для улучшения бизнес-операций, выборочная модернизация технологических возможностей для повышения скорости разработки и повышение организационной гибкости для предоставления большего быстро. Для каждого из них мы наметим практический 90-дневный план, чтобы это произошло (Приложение 2). Переориентируйте цифровые усилия на изменение ожиданий клиентов Многие компании ускоряют переход к первым цифровым моделям - с большой скоростью. Например, одна европейская сеть магазинов разнообразных товаров за три месяца создала полностью функционирующий бизнес в области электронной коммерции. Интернет-бизнесОн был взаимосвязан по всем функциям (складирование, мерчендайзинг, маркетинг, поддержка клиентов и т. д.) и увеличил размер корзины по сравнению с физическими магазинами в три раза, а также обеспечил почти 3-процентный прирост выручки на своем основном рынке. Но дело не только в оцифровке. Компании также должны переосмыслить поездки клиентов, чтобы уменьшить трения, ускорить переход на цифровые каналы и обеспечить новые требования безопасности. Например, производитель автомобилей теперь выполняет функции, традиционно выполняемые дилерами, такие как обмен, финансирование, обслуживание и доставка автомобилей на дом. Авиакомпании быстро восстанавливают опыт пассажиров с помощью бесконтактных поездок, ориентированных на здоровье и безопасность путешественников, чтобы клиенты снова чувствовали себя комфортно во время полета (Приложение 3). В ближайшие 90 дней. Руководители должны попросить своих руководителей бизнеса оценить, как изменились потребности и поведение их наиболее важных клиентов, и сравнить их цифровые каналы с конкурентами. Эта информация должна составить основу обновленной цифровой повестки дня, которая должна занять не более 30 дней. Затем руководители по цифровым технологиям и руководители по информационным технологиям (CIO) могут быстро встать (или переориентировать) гибкие команды для выполнения наиболее неотложных приоритетов. Например, компания, занимающаяся производством бытовой электроники, недавно открыла гибкую военную комнату для повышения коэффициента конверсии трафика своего веб-сайта. Этот тип проекта может принести значимые результаты в течение нескольких недель. Изменения, которые требуют более фундаментальной работы, такие как создание нового канала электронной коммерции, обычно занимают больше времени. Непрерывное измерение производительности цифрового канала в течение 90 дней будет иметь решающее значение, так что компании могут быстро адаптироваться, когда они узнают больше. Подумайте о создании еженедельного форума для старших руководителей бизнеса и технологий, чтобы обрабатывать поступающие знания и координировать всю повестку дня. Используйте новые данные и искусственный интеллект для улучшения бизнес-операций Сотни оперативных решений принимаются ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Взять, к примеру, авиакомпанию, которая должна принимать множество решений: по каким маршрутам мы должны работать? Какой размер экипажа оптимален для каждого полета? Сколько блюд мы должны заказать? Какой уровень персонала необходим в контакт-центре? У современных предприятий есть несколько моделей прогнозирования и планирования, которые определяют такие операционные решения. Организации должны будут проверить эти модели. Точно так же, как многим компаниям пришлось восстанавливать модели риска и финансовые модели, потерпевшие неудачу во время финансового краха 2008 года, модели также необходимо будет заменить из-за значительных экономических и структурных сдвигов, вызванных пандемией. Например, модели, использующие временные ряды, цены на нефть или данные по безработице, должны быть полностью перестроены. Данные также должны быть переоценены. Когда компании строят эти модели, аналитическим группам, вероятно, придется собирать новые наборы данных и использовать усовершенствованные методы моделирования для прогнозирования спроса и успешного управления активами. Например, один поставщик автомобильных запчастей разработал модель прогнозирования, которая включала ранее не использованные сторонние данные. Модель поможет поставщику выявлять потенциальные проблемы, связанные со способностью его собственных поставщиков доставлять необходимые товары, предоставляя возможность обратиться к своим поставщикам для разработки логистики или поиска другого источника. Другие сферы бизнеса также могут извлечь выгоду из более сложного моделирования. Например, ведущий поставщик финансовых услуг разработал решение на базе AI для привлечения потенциальных клиентов для своих торговых агентов с моделями, откалиброванными для работы в текущей среде. В ближайшие 90 дней. В качестве первого шага главный аналитик (или его эквивалент) должен мобилизовать усилия для инвентаризации основных моделей, поддерживающих бизнес-операции, и работать с бизнес-лидерами, чтобы определить их приоритеты на основе их влияния на ключевые операции и их снижения эффективности. Эта оценка является срочной и должна быть завершена как можно быстрее. Он по существу определит программу быстрых исправлений, которую может предпринять команда по обработке данных и аналитикам, работая рука об руку с бизнес-и функциональными лидерами. Как только ситуация стабилизируется, руководители и бизнес-лидеры должны подтолкнуть свои команды по обработке данных и аналитике к разработке моделей следующего поколения, которые используют новые наборы данных и методы моделирования, более подходящие для быстро меняющихся сред. Более продвинутые компании уже создают синтетические наборы данных, используя передовые методы машинного обучения, такие как генеративные состязательные сети (GAN), для обучения новым аналитическим моделям, когда исторические данные мало полезны. Выборочная модернизация технологических возможностей Успешное выполнение описанной повестки дня требует инвестиционных возможностей и скорости развития. ИТ-директора могут внести свой вклад как путем адаптации структуры затрат на ИТ к новым уровням спроса, так и реинвестирования высвобожденных ресурсов в цифровые решения, ориентированные на клиента, и системы поддержки принятия критических решений, в первую очередь. Компании могут также посвятитьчасть экономии на выборочной модернизации стека технологий и инструментов разработки программного обеспечения. Многие компании обнаружили, что они способны освободить до 45 процентов своих расходов на ИТ в течение года. Наш опыт показывает, что примерно две трети этого потенциала можно реализовать с помощью таких мер, как расширение циклов обновления оборудования и программного обеспечения, быстрое пересмотр контрактов с поставщиками и ограничение облачных рабочих нагрузок путем отключения некритических заданий. Дополнительные сокращения становятся более глубокими в структуре затрат и рискуют сдерживать будущий рост. Правильный баланс будет варьироваться в зависимости от отрасли, но при любом сценарии правозащитная деятельность должна как можно быстрее выявить столь необходимые инвестиционные возможности для финансирования 90-дневного плана. Поскольку ИТ-директора рассматривают возможность обновления своих технологических стеков, две особенности современной технологической среды особенно важны и могут быть быстро реализованы: облачная платформа данных и автоматизированный конвейер доставки программного обеспечения (обычно называемый «непрерывной интеграцией и непрерывной доставкой»). Без этого скорость развития замедляется и усложняется. Хорошая новость заключается в том, что облачные технологии позволяют развертывать их быстро и при относительно низких затратах. В ближайшие 90 дней. Во-первых, разработайте план по изменению прав и созданию более изменчивой структуры затрат - чем быстрее, тем лучше высвободить ресурсы для цифровой повестки дня. Во втором 30-дневном спринте выберите партнеров по облаку. В то время как скорость важна, ИТ-директора должны тщательно продумать договорные структуры, предлагаемые поставщиками технологий. Внимательно изучите те из них, которые кажутся слишком хорошими, чтобы отказаться от них, чтобы убедиться, что провайдеры не учитывают всю ценность. И не забудьте предпринять соответствующие внутренние усилия для обучения и подготовки команд для работы в новых условиях. Во время этого спринта также пришло время выборочно модернизировать технологический стек - «выборочно» - это рабочее слово. У большинства компаний не будет пропускной способности управления и ресурсов для полномасштабной модернизации в течение следующих 12-18 месяцев. Концентрируясь на настройке или улучшении облачной платформы данных и оснащении гибких групп автоматизированной доставкой программного обеспечения, ИТ-директора могут удвоить или даже утроить скорость разработки в краткосрочной перспективе. В последнем спринте не составит труда запустить набор дополнительных цифровых талантов и ускорить повышение квалификации всей организации. Эти шаги хорошо подготовят организации к более существенной модернизации их приложений после восстановления. Наконец, продолжайте уделять внимание кибербезопасности. Большая часть быстрой ИТ-работы, проведенной во время кризиса COVID-19, могла создать новые риски киберрисков. Увеличить организационный барабанный бой Нынешний кризис заставил организации быстро адаптироваться к новым реалиям, открывая всем глаза на новые, более быстрые способы работы с клиентами, поставщиками и коллегами. Многие руководители задаются вопросом, что потребуется для поддержания ускоренного организационного барабанного боя. Компании, которые лидируют в использовании более гибких и гибких организационных моделей, продемонстрировали существенные улучшения как в темпах выполнения, так и в производительности. Это сохранилось во время кризиса, поскольку мы видим прямую связь между докризисной гибкой зрелостью и временем, которое потребовалось компаниям для запуска первого связанного с кризисом продукта или услуги. Хотя во многих компаниях есть по крайней мере несколько гибких команд, немногие успешно масштабируются до сотен команд, укомплектованных гораздо большим количеством «делателей», чем «шашек», что необходимо для ускорения организационного темпа кризиса - и даже для следующего. Нормаль-требование. Что реально можно сделать за 90 дней, чтобы увеличить организационную барабанную дробь? Поддержание цифровой фабрики - это в значительной степени лучший подход сейчас, потому что его можно построить и масштабировать за три месяца или меньше. Многие организации, от банков до горнодобывающих компаний, ускорили и расширили свою цифровую доставку, создав эти внутренние фабрики с междисциплинарными командами, ориентированными на цифровые приоритеты бизнеса. Например, один крупный глобальный банк построил пять таких фабрик для поддержки нескольких филиалов по всей Америке. Как упоминалось ранее, удаленная работа может также помочь организациям быстрее двигаться вперед, поскольку компании получают новые трудовые ресурсы и специализированные удаленные экспертные знания. (И да, гибкую настройку можно выполнять удаленно.) Удаленная работа также может открыть новые возможности для повышения производительности, особенно для компаний с большими полевыми силами. Один из ведущих поставщиков бытовых солнечных услуг недавно задокументировал рекорд продаж с использованием более удаленной модели продаж. Удаленная работа может помочь организациям двигаться быстрее, поскольку компании используют новые трудовые ресурсы и специализированные удаленные экспертные знания. (И да, agile может быть выполнен удаленно.) В ближайшие 90 дней. Во время первого спринта определите сферы деятельности, где требуется скорость цифрового исполнения, и наметьте планы для цифровых фабрик, чтобы поддержать их. В параллели,оценить, где модели удаленной работы могут принести выгоду производительности. Эти два объектива должны установить таблицу для целевых изменений в операционной модели. Во втором 30-дневном спринте спроектируйте новые модели с учетом уровня укомплектования штатов, состава специалистов, управления и рабочих процедур. Наконец, на третьем месяце внедряем и вводим в эксплуатацию новые конструкции. Из опыта мы знаем, что трех месяцев достаточно для внедрения и масштабирования цифровой фабрики. Мы также видели, как банки, фармацевтические компании и страховые компании в течение нескольких недель переводят полевые силы на удаленную модель. Лидеры, которые хотят добиться успеха в цифровом восстановлении, должны быстро сбросить свои цифровые повестки дня, чтобы удовлетворить новые потребности клиентов, укрепить свои системы поддержки принятия решений и настроить свои организационные модели и технологические стеки для работы с максимально эффективной скоростью. Другими словами, руководители уровня С должны направить свою цифровую огневую мощь на правильные цели и быстро противостоять им. Важно с самого начала установить эти цели и регулярно оценивать прогресс в их достижении. Достижение паритета или лучше по цифровым каналам, чтобы выиграть гонку доходов, перестройка наиболее важных моделей поддержки принятия решений и удвоение скорости разработки - цели, которые все находятся в пределах досягаемости. 90-дневный план поможет организациям добраться туда.




7 views
The Jeeranont

Issued by The Jeeranont Company Limited is authorised and regulated in the USA by the Financial Conduct Authority. UNITED STATES OF AMERICA