Estrategia digital en tiempos de crisis: The Jeeranont

Si el ritmo del mundo anterior al coronavirus ya era rápido, el lujo del tiempo ahora parece haber desaparecido por completo. Las empresas que alguna vez mapearon la estrategia digital en fases de uno a tres años ahora deben escalar sus iniciativas en cuestión de días o semanas.


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En una encuesta europea, alrededor del 70 por ciento de los ejecutivos de Austria, Alemania y Suiza dijeron que es probable que la pandemia acelere el ritmo de su transformación digital. La aceleración ya es evidente en todos los sectores y geografías. Considere cómo los bancos asiáticos han migrado rápidamente canales físicos en línea. Cómo los proveedores de atención médica se han trasladado rápidamente a la telesalud, las aseguradoras a la evaluación de reclamos de autoservicio y los minoristas a la compra y entrega sin contacto. La crisis de COVID-19 aparentemente proporciona una visión repentina de un mundo futuro, en el que lo digital se ha convertido en el centro de todas las interacciones, lo que obliga a las organizaciones y a los individuos a avanzar en la curva de adopción casi de la noche a la mañana. Un mundo en el que los canales digitales se convierten en el modelo primario (y, en algunos casos, el único) de compromiso con el cliente, y los procesos automatizados se convierten en el principal impulsor de la productividad, y la base de cadenas de suministro flexibles, transparentes y estables. Un mundo en el que las formas ágiles de trabajo son un requisito previo para cumplir con los cambios aparentemente diarios en el comportamiento del cliente. Si se puede encontrar un lado positivo, podría estar en la caída de las barreras a la improvisación y la experimentación que han surgido entre clientes, mercados, reguladores y organizaciones. En este momento único, las empresas pueden aprender y progresar más rápido que nunca. Las formas en que aprenden y se adaptan a la crisis de hoy influirán profundamente en su desempeño en el mundo cambiante del futuro, brindándoles la oportunidad de retener una mayor agilidad y lazos más estrechos con clientes, empleados y proveedores. Aquellos que logran "ganar" ganancias con éxito probablemente tendrán más éxito durante la recuperación y más allá. Ahora es el momento de reevaluar las iniciativas digitales: aquellas que brindan ayuda a corto plazo a los empleados, clientes y al amplio conjunto de partes interesadas ante las cuales las empresas son cada vez más responsables y las que lo posicionan para un mundo posterior a la crisis. En este mundo, algunas cosas volverán a su forma anterior, mientras que otras cambiarán para siempre. Jugar a lo seguro ahora, por comprensible que parezca hacerlo, a menudo es la peor opción. Una crisis exige audacia y aprendizaje Todas las empresas saben cómo poner a prueba nuevas iniciativas digitales en tiempos "normales", pero muy pocas lo hacen a la escala y velocidad repentinamente requeridas por la crisis COVID-19. Esto se debe a que, en tiempos normales, las penalizaciones del cliente y del mercado por "prueba y aprendizaje" generalizadas pueden parecer demasiado altas y los obstáculos organizacionales demasiado elevados. Los accionistas de empresas públicas exigen rendimientos inmediatos. Los departamentos de finanzas mantienen los fondos necesarios para avanzar rápidamente en nuevas iniciativas. Los clientes a menudo tardan en adaptarse a las nuevas formas de hacer las cosas, con curvas de adopción tradicionales que reflejan esta inercia inherente. Y la cultura organizacional, con sus silos profundamente acanalados, dificulta la agilidad y la colaboración. Como resultado, las empresas a menudo experimentan a un ritmo que no coincide con la tasa de cambio a su alrededor, lo que disminuye su capacidad de aprender lo suficientemente rápido como para mantenerse al día. Además, rara vez adoptan la acción audaz necesaria para pasar rápidamente de iniciativas piloto a escalar las exitosas, a pesar de que la investigación de Jeeranont muestra movimientos audaces para adoptar tecnologías digitales temprano y a gran escala, combinado con una gran asignación de recursos contra iniciativas digitales y fusiones y adquisiciones , se correlacionan altamente con la creación de valor (Anexo 1). A medida que la crisis de COVID-19 obliga a sus clientes, empleados y cadenas de suministro a canales digitales y nuevas formas de trabajo, ahora es el momento de preguntarse: ¿Cuáles son las acciones digitales audaces que hemos dudado en llevar a cabo en el pasado, incluso cuando ¿Sabemos que eventualmente serían necesarios? Por extraño que parezca, en este momento, en un momento de crisis, es precisamente el momento de avanzar con valentía en su agenda digital. Un mandato para ser audaz ¿Qué significa actuar con valentía? Sugerimos cuatro áreas de enfoque, cada una de las cuales va más allá de la aplicación de "lápiz labial digital" y hacia la innovación de ofertas digitales completamente nuevas, implementando pensamiento de diseño y tecnologías como inteligencia artificial (IA) a escala en su negocio, y haciendo todo esto "al ritmo ”A través de adquisiciones (Anexo 2).   Nuevas ofertas Es probable que a estas alturas haya creado el centro nervioso mínimamente viable que necesita para coordinar su respuesta a la crisis. Este centro neurálgico proporciona un punto de encuentro natural para información estratégica crucial, ayudándole a mantenerse cerca de las necesidades en rápida evolución de los segmentos centrales de clientes y las formas en que los competidores y los mercados se están moviendo para satisfacerlos. El mapeo de estos cambios ayuda a abordar los riesgos inmediatos, sin duda, pero también permite mirar a tiempo a problemas y oportunidades más grandes, aquellos que podrían generar una interrupción significativa a medida que la crisis continúa. Del mismo modo que las plataformas digitales han alterado los grupos de valor y las cadenas de valor en el pasado, la crisis de COVID-19 establecerá cambios similares en el nivel del "ecosistema" en movimiento, no solo cambios en la economía, sino nuevas formas de servir a los clientes y trabajar con proveedores de todo el mundo.límites de la industria. En el término inmediato, por ejemplo, la mayoría de las organizaciones están buscando reemplazos virtuales para sus ofertas físicas anteriores, o al menos nuevas formas de hacerlas accesibles con un contacto físico mínimo. Las nuevas ofertas que resultan a menudo pueden involucrar nuevas asociaciones o la necesidad de acceder a nuevas plataformas y mercados digitales en los que su empresa aún no ha participado. A medida que se relacione con nuevos socios y plataformas, busque oportunidades para ir más allá de las zonas de confort de su organización, mientras obtiene visibilidad de los lugares en los que puede invertir con confianza tiempo, personas y fondos valiosos para su mejor efecto.   El pensamiento de diseño, que implica el uso del razonamiento e intuición sistémicos para abordar problemas complejos y explorar estados futuros ideales, será crucial. Un enfoque centrado en el diseño se centra principalmente en los usuarios finales o clientes. Pero también ayuda a entender en tiempo real cómo los proveedores, socios de canal y competidores están respondiendo a la crisis, y cómo el ecosistema que los incluye a todos está evolucionando para la próxima emergencia normal después de que la crisis inmediata se desvanezca. Reinventa tu modelo de negocio en su núcleo Ir más allá de las zonas de confort requiere una visión integral de su negocio y modelos operativos. Aunque sus recursos son necesariamente limitados, la experiencia de las compañías líderes sugiere que centrarse en áreas que toquen más el núcleo de su negocio le brindará la mejor oportunidad de éxito, tanto a corto como a largo plazo, que las mejoras menores. a áreas no núcleo. Las organizaciones que realizan cambios menores en los bordes de su modelo de negocio casi siempre no alcanzan sus objetivos. La modificación lleva a retornos de la inversión por debajo del costo de capital y a cambios (y aprendizaje) que son demasiado pequeños para igualar el ritmo externo de la interrupción. En particular, las organizaciones que adoptan rápidamente herramientas y algoritmos de inteligencia artificial, así como el pensamiento de diseño y los utilizan para redefinir sus negocios a escala, han estado superando a sus pares. Esto será cada vez más cierto a medida que las empresas manejen grandes cantidades de datos en un paisaje en rápida evolución y busquen hacer correcciones de curso rápidas y precisas en comparación con sus pares. Si bien los resultados variarán significativamente según la industria, están surgiendo algunos temas comunes en todos los sectores que sugieren cambios "próximos normales" a las estructuras de costos y modelos operativos en el futuro.

· Transparencia y flexibilidad en la cadena de suministro. Las noticias casi diarias relatan cómo los minoristas de todo el mundo están experimentando desabastecimientos durante la crisis, como la escasez de papel higiénico en los Estados Unidos. También está claro que los minoristas con total transparencia de la cadena de suministro antes de la crisis, así como los algoritmos para detectar cambios en el patrón de compra, han hecho un mejor trabajo de navegación durante la crisis. Otros sectores, muchos de los cuales están experimentando sus propias dificultades en la cadena de suministro durante la crisis, pueden aprender de sus contrapartes minoristas para construir la transparencia y flexibilidad necesarias para evitar (o al menos mitigar) la interrupción de la cadena de suministro en el futuro. · Seguridad de datos. La seguridad también ha estado en las noticias, ya sea la seguridad de las personas mismas o la de los bienes y datos. Zoom logró navegar con éxito la rápida escala de su volumen de uso, pero también se encontró con brechas de seguridad que necesitaban una dirección inmediata. Muchas organizaciones están experimentando lecciones similares y dolorosas durante este tiempo de crisis.

· Fuerzas de trabajo remotas y automatización. Otro tema común emergente es el deseo generalizado de aprovechar la flexibilidad y la diversidad que brinda el trabajo remoto. Aprender a mantener la productividad, incluso cuando volvamos a los edificios de oficinas después de que finalice el cierre, e incluso cuando las empresas continúen automatizando actividades, será fundamental para capturar el mayor valor de este experimento del mundo real que está ocurriendo. En el comercio minorista, por ejemplo, ha habido un uso generalizado de robots en la tienda para hacerse cargo de más tareas transaccionales como verificar el inventario en los pasillos de las tiendas y el cumplimiento remoto de pedidos. Estas inversiones no se deshacerán después de la crisis, y las que lo hayan hecho se encontrarán en una estructura de costos ventajosa durante la recuperación.   Desarrolle audazmente su cartera de negocios Ninguna compañía puede acelerar la entrega de todos sus imperativos estratégicos sin buscar fusiones y adquisiciones (M&A) para acelerarlos. Esto es particularmente cierto con la estrategia digital, donde las fusiones y adquisiciones pueden ayudar a las empresas a ganar talento y desarrollar capacidades, incluso cuando ofrece acceso a nuevos productos, servicios y soluciones, y a nuevos segmentos de mercado y clientes. En términos más generales, sabemos por la investigación en recesiones económicas que las empresas que invierten cuando las valoraciones son bajas superan a las que no lo hacen. Estas empresas se deshicieron de las empresas con un rendimiento inferior al 10 por ciento más rápido que sus pares al principio de una crisis (o, a veces, en previsión de una crisis) y luego cambiaron de marcha a M&A a la primera señal de recuperación. En tiempos más normales, uno de los principales desafíos de la compañíaLa cara de sus transformaciones digitales es la necesidad de adquirir talento y capacidades digitales a través de adquisiciones de compañías tecnológicas que generalmente se valoran en múltiplos que los mercados de capital podrían considerar como diluyentes para el adquirente. La recesión actual podría eliminar este obstáculo crítico, especialmente con compañías temporalmente libres de la tiranía de las expectativas de ganancias trimestrales. Debido a que las valoraciones han bajado, la crisis y sus consecuencias inmediatas pueden ser un momento oportuno para recoger activos que antes estaban fuera de su alcance. Ya estamos viendo muchas firmas de capital privado que buscan activamente desplegar grandes franjas de capital. Aprendiendo al ritmo de la crisis Sin embargo, moverse audazmente no significa moverse sin pensar. La acción audaz y la capacidad de aprender están altamente interrelacionadas. La capacidad de aprender en tiempo real durante una crisis es, de hecho, el único ingrediente que puede aumentar su capacidad de escalar rápidamente.   Encuentra una nueva cadencia En situaciones de extrema incertidumbre, los equipos de liderazgo deben aprender rápidamente qué funciona y por qué no. Esto requiere identificar y aprender sobre elementos desconocidos tan rápido como aparecen. Antes de la crisis, las compañías líderes ya habían aumentado la cadencia de su aprendizaje como parte de un metabolismo organizacional acelerado (Anexo 3). Las empresas pueden mirar su ejemplo mientras trabajan para adaptarse al cambio más rápidamente durante tiempos de crisis, y más allá. Cuatro áreas de intervención pueden ayudar a las empresas a aprender más rápidamente durante la crisis y la siguiente normalidad que sigue. Acelere sus revisiones de datos Comience evaluando la frecuencia con la que revisa los datos disponibles. Debe revisar múltiples fuentes de datos semanalmente (o con más frecuencia) para evaluar las necesidades cambiantes de sus clientes y socios comerciales, así como su propio desempeño. Mire a su centro neurálgico de crisis como una fuente única de verdad para los datos emergentes sobre sus empleados, sus clientes, sus socios de canal, sus cadenas de suministro y los ecosistemas en los que participa su empresa. Luego, recurra a tecnologías seguras para compartir archivos como Box y Zoom para compartir y discutir de forma remota las ideas de este ritmo más rápido de revisión de datos. Enfoque en tecnología El cambio brusco a las operaciones e interacciones virtuales, tanto dentro como fuera de su organización, también le brinda la oportunidad de acelerar su ritmo de aprendizaje y adopción de tecnologías con las que su organización podría haber comenzado a experimentar. A medida que aumenta la experimentación, también lo hace el aprendizaje. El cambio rápido a digital también puede revelar posibles problemas con la pila de tecnología actual de su organización, brindándole una vista previa de lo bien que es probable que su "dotación" de tecnología funcione en el futuro. Estos son algunos factores a tener en cuenta a medida que aprende y adopta más rápidamente las nuevas tecnologías: · Seguridad de datos. ¿Está experimentando infracciones a medida que pasa al trabajo remoto y al intercambio de datos?

· Escalabilidad. ¿Dónde están ocurriendo los descansos y fallas cuando el 100 por ciento de sus interacciones con clientes, empleados y socios comerciales se vuelven virtuales? · Usabilidad. En este momento, los clientes y socios comerciales a menudo tienen pocas opciones más que acceder a sus productos o servicios a través de sus nuevas ofertas digitales. Sus opciones se ampliarán a medida que avancemos más allá de la crisis. ¿Qué tan bien se mantendrán sus nuevas ofertas? Si su usabilidad actual es baja, experimente para mejorarla ahora, mientras todavía tiene una audiencia cautiva con la cual asociarse y aprender.   Prueba y aprende En tiempos normales, la experimentación a veces puede parecer un juego arriesgado. Cambiar los modelos de trabajo a los que están acostumbrados los empleados, clientes o socios comerciales puede arriesgarse a alejarlos, incluso cuando esos experimentos apuntan a ganancias a más largo plazo para todos los interesados. La crisis de COVID-19, sin embargo, ha hecho que la experimentación sea tanto una necesidad como una expectativa. Comience con las iniciativas orientadas al cliente que, si bien son más complejas, ofrecen una ventaja más amplia. Utilice la automatización y el análisis predictivo para aislar las dificultades de manera rápida y efectiva. Busque oportunidades para estandarizar lo que está aprendiendo para apoyar el escalado de soluciones digitales en los procesos comerciales centrales. La estandarización puede ayudar a acelerar los proyectos al reducir la confusión y crear herramientas comunes que puedan utilizar amplios grupos de personas. Aprendiendo mientras escala A medida que las empresas aumentan su tasa de aprendizaje metabólico, necesitan traducir rápidamente lo que están aprendiendo en respuestas a escala. Escalar lo que aprende es siempre un obstáculo en una transformación digital. Hemos tenido mucho que decir con respecto a la ampliación de análisis, la mejora de la calidad o la innovación a velocidad y escala. Aquí simplemente destacaremos el papel que juega el aprendizaje en su capacidad para escalar sus iniciativas digitales. Si bien las compañías frecuentemente prueban nuevas iniciativas digitales con la intención de aprender de ellas antes de que se implementen ampliamente, estos experimentos y pilotos, en tiempos normales, solo prueban una dimensión a la vez, como la conversión / interaccióntasas de ent / satisfacción de clientes individuales, la economía de la unidad de una sola transacción, o la experiencia del usuario de una solución digital dada. Ya sea que quieran o no, las empresas en modo de crisis se encuentran en un tipo diferente de piloto: uno de programas digitales a escala masiva. La rápida transición a escala completa en muchos tipos de operaciones e interfaces digitales ha traído consigo muchos desafíos (por ejemplo, construir y entregar computadoras portátiles en menos de dos semanas a todos los empleados para permitir el 100 por ciento de ellas para el trabajo remoto en comparación con el 10 por ciento que eran previamente remoto). Pero también trae oportunidades. En el nivel más amplio, estos incluyen la posibilidad de aprender en tiempo real sobre dónde va el valor en sus mercados e industria, la oportunidad de aprender y retroalimentar rápidamente lo que está funcionando en sus operaciones y su enfoque organizacional ágil, y la oportunidad de aprender dónde es más o menos capaz de moverse rápidamente, lo que puede ayudar a informar dónde podría necesitar comprar un negocio en lugar de construir uno. Observando los efectos de interacción Dado que escalar rápidamente requiere cambiar múltiples partes de un modelo de negocio o viaje del cliente simultáneamente, ahora es un momento valioso para observar los efectos de interacción entre múltiples variables.1 Por ejemplo, los proveedores de atención médica se enfrentan a una mayor demanda de servicios (incluida la salud mental y otros -COVID-19 presentaciones) al mismo tiempo que sus canales tradicionales están restringidos, todo en el contexto de estrictas leyes de privacidad. Esto ha provocado que muchos proveedores prueben y adopten rápidamente protocolos de telesalud que a menudo no existían en muchos consultorios médicos, y que naveguen por el cumplimiento de la privacidad y la receptividad del paciente para participar en estos nuevos canales. Los proveedores están aprendiendo qué tipos de afecciones y segmentos de pacientes pueden tratar de forma remota, al mismo tiempo que están desplegando ampliamente nuevas aplicaciones (como MyChart de Yale Medicine) para acelerar el tratamiento médico digital de sus pacientes. De manera similar, cuando un minorista lanza, dentro de una semana, una nueva aplicación para la entrega en todo el país, el mismo día, está probando más de una variabilidad a la vez, como la aceptación del cliente de ese nuevo canal. Debido a la escala, puede aprender sobre las diferencias en la adopción y la rentabilidad por región y formato de tienda. Puede probar si sus socios tecnológicos pueden escalar en 1,000 tiendas. Puede probar si su base de proveedores puede adaptar la distribución para manejar el nuevo modelo. Sin embargo, cambiar varias variables simultáneamente también aumenta el grado de dificultad a la hora de interpretar los resultados, porque ya no está aislando una variable a la vez. Las empresas que ya han invertido en capacidades de IA se encontrarán significativamente en ventaja. Hacer más inversiones ahora, incluso si aún no se ha puesto en marcha, continuará pagando también después de la crisis. Simplifica y enfócate Dado el grado de complejidad creado por la experimentación a escala, las organizaciones necesitan encontrar formas de simplificar y enfocarse para evitar ser abrumadas. Algo de eso se hace por ellos, ya que la crisis cierra muchos canales físicos de distribución y hace que otros sean imposibles de acceder. Pero se requiere una mayor racionalización en función de lo que funciona, lo que no funciona y por qué. Esta es quizás la primera crisis global en la que las empresas están en condiciones de recopilar y evaluar datos en tiempo real sobre sus clientes y lo que están haciendo (o tratando de hacer) durante este tiempo de virtualización forzada. Las actividades de poda y las ofertas que ya no son viables mientras se solucionan agresivamente los problemas que surgen con sus ofertas ayudarán a aumentar la posibilidad de mantener una mayor proporción de clientes en sus canales digitales de menor costo una vez que pase la crisis. No lo hagas solo La investigación indica que las personas y las organizaciones aprenden más rápidamente como resultado de los efectos de la red. Cuantas más personas u organizaciones agregue a un espacio de solución común, en otras palabras, más rápido se produce el aprendizaje y el rendimiento más rápido mejora. Algunos argumentan que estos efectos de red ocurren en una llamada curva de colaboración. En un momento de crisis, las necesidades cambiantes generan cambios rápidos en la mentalidad y los comportamientos de los empleados que se manifiestan como una mayor disposición a probar cosas nuevas. Considere cómo puede apoyar mejor las formas en que aprenden sus empleados talentosos. Una opción es construir o aprovechar los mercados de talentos basados ​​en plataformas que ayudan a las organizaciones a reasignar sus recursos laborales rápidamente cuando cambian las prioridades y las direcciones, y ayudan a los empleados talentosos a aumentar su tasa de aprendizaje. Asegúrese de mirar no solo dentro de los límites de su propia empresa, sino también en todas las empresas para incluir a sus socios de canal, sus proveedores y sus proveedores. Es probable que estén más dispuestos que nunca a colaborar y compartir datos y aprendizajes para garantizar mejor la supervivencia colectiva de todos.   A menudo, en los asuntos humanos, las mejores lecciones surgen de los tiempos más devastadores de las crisis. Creemos que compLos análisis que pueden atender y superar simultáneamente las demandas críticas y cotidianas de su respuesta a la crisis pueden obtener ideas únicas tanto para informar su respuesta como para ayudar a garantizar que su futuro digital sea más sólido al salir de COVID-19 de lo que era llegando.


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