Johtajuus kriisitilanteessa: The Jeeranont Company Limited

Monille avainhenkilöille koronaviruspandemia on kriisi toisin kuin mikään muu viime aikoina. Viisi johtamiskäytäntöä voi auttaa sinua reagoimaan tehokkaasti.


Koronaviruspandemia on asettanut ylimääräisiä vaatimuksia johtajille yrityksissä ja muuallakin. COVID-19: n keräämä humanitaarinen tiemaksu aiheuttaa pelkoa työntekijöiden ja muiden sidosryhmien keskuudessa. Taudinpurkauksen massiivinen laajuus ja sen pelkkä ennustamattomuus tekevät siitä johtajalle haastavan reagoinnin. Itse asiassa puhkeamisella on tunnusmerkkejä ”maiseman mittakaavan” kriisille: odottamaton tapahtuma tai tapahtumajoukko, jolla on valtava mittakaava ja ylivoimainen nopeus, johtaen suureen epävarmuuteen, joka aiheuttaa harhautumista, tunteen kadonneen hallinnan ja vahvan tunnehäiriöt.


Johtajan on ensin tunnustettava, että yritys on kriisissä. Se on vaikea askel, etenkin sellaisten kriisien puhkeamisen aikana, jotka eivät tule nopeasti, mutta jotka kasvavat tuttuista olosuhteista, jotka peittävät niiden luonteen.2 Esimerkkejä sellaisista kriiseistä ovat SARS-puhkeaminen vuosina 2002–2003 ja nyt koronaviruspandemia. Hitaasti kehittyvän kriisin näkeminen siitä, mistä se voi tulla, edellyttää johtajien voittavan normaaliarvioinnin, joka voi johtaa heidän aliarvioimaan sekä kriisin mahdollisuutta että sen mahdollisia vaikutuksia.


Heti kun johtajat tunnustavat kriisin sellaisenaan, he voivat aloittaa vastauksen. Mutta he eivät voi reagoida tavanomaisessa hätätilanteessa noudattamalla etukäteen laadittuja suunnitelmia. Tuntemattomuuden ja epävarmuuden hallitseman kriisin aikana tehokkaat vastaukset ovat suurelta osin improvisoituja.4 Ne saattavat kattaa monenlaisia ​​toimia: ei pelkästään väliaikaisten siirtojen (esimerkiksi työstä kotoa -politiikan perustaminen), vaan myös mukauttamisen käynnissä olevaan liiketoimintaan käytäntöjä (kuten uusien välineiden käyttöönottoa yhteistyön tukemiseksi), joita voi olla hyödyllistä ylläpitää myös kriisin jälkeen.


Se, mitä johtajat tarvitsevat kriisin aikana, ei ole ennalta määritelty vastaussuunnitelma, vaan käyttäytyminen ja ajattelutavat, jotka estävät heitä reagoimasta yli eilisen kehityksen ja auttavat heitä eteenpäin. Tässä artikkelissa tutkimme viittä tällaista käyttäytymistä ja siihen liittyviä ajattelutapoja, jotka voivat auttaa johtajia navigoimaan koronaviruspandemiassa ja tulevissa kriiseissä.


Järjestäminen kriiseihin vastaamiseksi: Ryhmäverkosto

Kriisin aikana johtajien on luovuttava uskomuksestaan, että ylhäältä alas suuntautuva vastaus luo vakautta. Rutiininomaisissa hätätilanteissa tyypillinen yritys voi luottaa komento- ja valvontarakenteeseen hallitakseen toimintaa hyvin suorittamalla komentosarjan vastauksen. Mutta epävarmuuden karakterisoiduissa kriiseissä johtajat kohtaavat tuntemattomia ja huonosti ymmärrettäviä ongelmia. Pieni ryhmä johtajia organisaation korkeimmalla tasolla ei voi kerätä tietoja tai tehdä päätöksiä riittävän nopeasti reagoidakseen tehokkaasti. Johtajat voivat saada organisaationsa paremmin liikkeelle asettamalla selkeät prioriteetit vastaukselle ja antamalla muille mahdollisuuden löytää ja toteuttaa näitä prioriteetteja palvelevia ratkaisuja.


Edistääkseen nopeaa ongelmanratkaisua ja toteuttamista stressiä aiheuttavissa, kaoottisissa olosuhteissa johtajat voivat järjestää ryhmän verkoston. Vaikka ryhmäverkosto on yleisesti tunnettu rakenne, se on korostamisen arvoinen, koska suhteellisen harvoilla yrityksillä on kokemusta yhden toteuttamisesta. Ryhmäverkosto koostuu erittäin mukautuvasta ryhmien kokoonpanosta, joita yhdistää yhteinen tarkoitus ja jotka toimivat yhdessä samalla tavalla kuin yhden ryhmän henkilöt tekevät yhteistyötä (näyttely).


Jotkut verkoston osat harjoittavat toimia, jotka tapahtuvat normaalin liiketoiminnan ulkopuolella. Muut osat tunnistavat kriisin vaikutukset rutiininomaiseen liiketoimintaan ja tekevät muutoksia, esimerkiksi auttamalla työntekijöitä sopeutumaan uusiin työnormeihin. Monissa tapauksissa ryhmäverkosto sisältää integroidun hermokeskuksen, joka kattaa neljä osa-aluetta: työvoiman suojaaminen, toimitusketjun vakauttaminen, asiakkaiden sitoutuminen ja taloudellinen stressitestaus (katso lisätietoja kohdasta “Coronavirukseen reagointi: Minimaalinen elinkelpoinen hermokeskus”). .


Monissa tapauksissa ryhmäverkosto sisältää integroidun hermokeskuksen, joka kattaa neljä alaa: työvoiman suojelu, toimitusketjun vakauttaminen, asiakkaiden sitoutuminen ja taloudellinen stressitestaus.


Riippumatta niiden toiminnallisesta laajuudesta, tehokkailla joukkueverkostoilla on useita ominaisuuksia. Ne ovat monitieteisiä: kokemus osoittaa, että kriisit ovat monimutkaisia, minkä vuoksi on tarpeen ottaa mukaan eri alojen asiantuntijoita. Ne on suunniteltu toimimaan. Pelkkä asiantuntijoiden ideoiden pyytäminen ei riitä; Asiantuntijoiden on kerättävä tietoja, suunniteltava ratkaisuja, otettava ne käytännössä ja tarkennettava niitä sellaisenaan. Ja ne ovat mukautuvia, uudelleenorganisoituvia, laajentuvia tai sopimuksia tehtäessä joukkueet oppivat lisää kriisistä ja olosuhteiden muuttuessa.


Johtajan tulisi edistää yhteistyötä ja avoimuutta koko ryhmäverkostossa. Yksi tapa, jolla he tekevät tämän, on jakamalla auktoriteettia ja jakamalla tietoja: toisin sanoen osoittamalla, kuinka ryhmien itsensä tulisi toimia. Kriisitilanteissa johtajan minäMonille avainhenkilöille koronaviruspandemia on kriisi toisin kuin mikään muu viime aikoina. Viisi johtamiskäytäntöä voi auttaa sinua reagoimaan tehokkaasti.


Koronaviruspandemia on asettanut ylimääräisiä vaatimuksia johtajille yrityksissä ja muuallakin. COVID-19: n keräämä humanitaarinen tiemaksu aiheuttaa pelkoa työntekijöiden ja muiden sidosryhmien keskuudessa. Taudinpurkauksen massiivinen laajuus ja sen pelkkä ennustamattomuus tekevät siitä johtajalle haastavan reagoinnin. Itse asiassa puhkeamisella on tunnusmerkkejä ”maiseman mittakaavan” kriisille: odottamaton tapahtuma tai tapahtumajoukko, jolla on valtava mittakaava ja ylivoimainen nopeus, johtaen suureen epävarmuuteen, joka aiheuttaa harhautumista, tunteen kadonneen hallinnan ja vahvan tunnehäiriöt.


Johtajan on ensin tunnustettava, että yritys on kriisissä. Se on vaikea askel, etenkin sellaisten kriisien puhkeamisen aikana, jotka eivät tule nopeasti, mutta jotka kasvavat tuttuista olosuhteista, jotka peittävät niiden luonteen.2 Esimerkkejä sellaisista kriiseistä ovat SARS-puhkeaminen vuosina 2002–2003 ja nyt koronaviruspandemia. Hitaasti kehittyvän kriisin näkeminen siitä, mistä se voi tulla, edellyttää johtajien voittavan normaaliarvioinnin, joka voi johtaa heidän aliarvioimaan sekä kriisin mahdollisuutta että sen mahdollisia vaikutuksia.


Heti kun johtajat tunnustavat kriisin sellaisenaan, he voivat aloittaa vastauksen. Mutta he eivät voi reagoida tavanomaisessa hätätilanteessa noudattamalla etukäteen laadittuja suunnitelmia. Tuntemattomuuden ja epävarmuuden hallitseman kriisin aikana tehokkaat vastaukset ovat suurelta osin improvisoituja.4 Ne saattavat kattaa monenlaisia ​​toimia: ei pelkästään väliaikaisten siirtojen (esimerkiksi työstä kotoa -politiikan perustaminen), vaan myös mukauttamisen käynnissä olevaan liiketoimintaan käytäntöjä (kuten uusien välineiden käyttöönottoa yhteistyön tukemiseksi), joita voi olla hyödyllistä ylläpitää myös kriisin jälkeen.


Se, mitä johtajat tarvitsevat kriisin aikana, ei ole ennalta määritelty vastaussuunnitelma, vaan käyttäytyminen ja ajattelutavat, jotka estävät heitä reagoimasta yli eilisen kehityksen ja auttavat heitä eteenpäin. Tässä artikkelissa tutkimme viittä tällaista käyttäytymistä ja siihen liittyviä ajattelutapoja, jotka voivat auttaa johtajia navigoimaan koronaviruspandemiassa ja tulevissa kriiseissä.


Järjestäminen kriiseihin vastaamiseksi: Ryhmäverkosto

Kriisin aikana johtajien on luovuttava uskomuksestaan, että ylhäältä alas suuntautuva vastaus luo vakautta. Rutiininomaisissa hätätilanteissa tyypillinen yritys voi luottaa komento- ja valvontarakenteeseen hallitakseen toimintaa hyvin suorittamalla komentosarjan vastauksen. Mutta epävarmuuden karakterisoiduissa kriiseissä johtajat kohtaavat tuntemattomia ja huonosti ymmärrettäviä ongelmia. Pieni ryhmä johtajia organisaation korkeimmalla tasolla ei voi kerätä tietoja tai tehdä päätöksiä riittävän nopeasti reagoidakseen tehokkaasti. Johtajat voivat saada organisaationsa paremmin liikkeelle asettamalla selkeät prioriteetit vastaukselle ja antamalla muille mahdollisuuden löytää ja toteuttaa näitä prioriteetteja palvelevia ratkaisuja.


Edistääkseen nopeaa ongelmanratkaisua ja toteuttamista stressiä aiheuttavissa, kaoottisissa olosuhteissa johtajat voivat järjestää ryhmän verkoston. Vaikka ryhmäverkosto on yleisesti tunnettu rakenne, se on korostamisen arvoinen, koska suhteellisen harvoilla yrityksillä on kokemusta yhden toteuttamisesta. Ryhmäverkosto koostuu erittäin mukautuvasta ryhmien kokoonpanosta, joita yhdistää yhteinen tarkoitus ja jotka toimivat yhdessä samalla tavalla kuin yhden ryhmän henkilöt tekevät yhteistyötä (näyttely).


Jotkut verkoston osat harjoittavat toimia, jotka tapahtuvat normaalin liiketoiminnan ulkopuolella. Muut osat tunnistavat kriisin vaikutukset rutiininomaiseen liiketoimintaan ja tekevät muutoksia, esimerkiksi auttamalla työntekijöitä sopeutumaan uusiin työnormeihin. Monissa tapauksissa ryhmäverkosto sisältää integroidun hermokeskuksen, joka kattaa neljä osa-aluetta: työvoiman suojaaminen, toimitusketjun vakauttaminen, asiakkaiden sitoutuminen ja taloudellinen stressitestaus (katso lisätietoja kohdasta “Coronavirukseen reagointi: Minimaalinen elinkelpoinen hermokeskus”). .


Monissa tapauksissa ryhmäverkosto sisältää integroidun hermokeskuksen, joka kattaa neljä alaa: työvoiman suojelu, toimitusketjun vakauttaminen, asiakkaiden sitoutuminen ja taloudellinen stressitestaus.


Riippumatta niiden toiminnallisesta laajuudesta, tehokkailla joukkueverkostoilla on useita ominaisuuksia. Ne ovat monitieteisiä: kokemus osoittaa, että kriisit ovat monimutkaisia, minkä vuoksi on tarpeen ottaa mukaan eri alojen asiantuntijoita. Ne on suunniteltu toimimaan. Pelkkä asiantuntijoiden ideoiden pyytäminen ei riitä; Asiantuntijoiden on kerättävä tietoja, suunniteltava ratkaisuja, otettava ne käytännössä ja tarkennettava niitä sellaisenaan. Ja ne ovat mukautuvia, uudelleenorganisoituvia, laajentuvia tai sopimuksia tehtäessä joukkueet oppivat lisää kriisistä ja olosuhteiden muuttuessa.


Johtajan tulisi edistää yhteistyötä ja avoimuutta koko ryhmäverkostossa. Yksi tapa, jolla he tekevät tämän, on jakamalla auktoriteettia ja jakamalla tietoja: toisin sanoen osoittamalla, kuinka ryhmien itsensä tulisi toimia. Kriisitilanteissa johtajan minä...ensisijaisena tavoitteena


Maisema-kriisissä ihmisten mielet kääntyvät ensin oman selviytymisensä ja muiden perustarpeidensa eteen. Saako minua vaivata tai satuttaa? Voiko perheeni? Mitä sitten tapahtuu? Kuka välittää meistä? Johtajat eivät saisi nimetä viestintää tai lakimieshenkilöitä käsittelemään näitä kysymyksiä. Kriisi on silloin, kun johtajien on tärkeintä ylläpitää tärkeätä roolia roolissaan: tehdä positiivinen vaikutus ihmisten elämään.


Tämän tekeminen edellyttää, että johtajat tunnustavat henkilökohtaiset ja ammatilliset haasteet, joita työntekijät ja heidän läheisensä kokevat kriisin aikana. Maaliskuun 2020 puoliväliin mennessä COVID-19 oli käynyt lukemattomien ihmisten tragediassa vaatimalla tuhansia ihmishenkiä. Yli 100 000 tapausta oli vahvistettu; monet muut olivat ennustettavissa. Pandemia oli myös laukaissut voimakkaita toisen asteen vaikutuksia. Hallitukset ovat asettaneet matkustuskieltoja ja karanteenivaatimuksia, jotka ovat tärkeitä kansanterveyden suojelemiseksi, mutta voivat myös estää ihmisiä auttamasta sukulaisia ​​ja ystäviä tai etsimästä lohtua yhteisöryhmissä tai palvontapaikoissa. Koulujen sulkeminen monilla lainkäyttöalueilla rasittaa työskenteleviä vanhempia. Koska jokainen kriisi vaikuttaa ihmisiin erityisellä tavalla, johtajien tulisi kiinnittää erityistä huomiota siihen, miten ihmiset kamppailevat, ja ryhtyä vastaaviin toimenpiteisiin heidän tukemiseksi.


Viimeisenä on elintärkeää, että johtajat eivät vain osoita empatiaa, vaan myös avautuvat muille empaatialle ja ovat edelleen tarkkaavaisia ​​omalle hyvinvoinnilleen. Kun stressi, väsymys ja epävarmuus lisääntyvät kriisin aikana, johtajat saattavat huomata, että heidän kykynsä käsitellä tietoja, pysyä tasapäisenä ja käyttää hyvää harkintaa heikkenee. Heillä on paremmat mahdollisuudet torjua toiminnallisia heikentymisiä, jos he kannustavat kollegoja ilmaisemaan huolenaiheitaan ja ottavat huomioon heille annettavat varoitukset. Ajan sijoittaminen heidän hyvinvointiinsa antaa johtajille mahdollisuuden ylläpitää tehokkuuttaan viikkoina ja kuukausina, joita kriisi voi aiheuttaa.


Viestintä tehokkaasti: Pidä läpinäkyvyys ja päivitä säännöllisesti


Johtajien kriisiviestinnät osuivat usein väärään nuottiin. Toistuvasti näemme, että johtajat suhtautuvat itsevarmuuteen ja suvaitsevaisuuteen kriisin alkuvaiheissa - ja herättävät sidosryhmien epäilyksiä siitä, mitä johtajat tietävät ja kuinka hyvin he käsittelevät kriisiä. Viranomaishenkilöt ovat myös alttiita keskeyttämään ilmoitukset pitkillä osuuksilla odottaessaan lisätietojen ilmestymistä ja päätösten tekemistä.


Kumpikaan lähestymistapa ei ole rauhoittava. Kuten Amy Edmondson äskettäin kirjoitti, ”avoimuus on” työpaikka ”kriisijohtajille. Tee selväksi mitä tiedät, mitä et tiedä ja mitä olet tekemässä oppiaksesi lisää. ”7 Harkittu, toistuva viestintä osoittaa, että johtajat seuraavat tilannetta ja mukauttavat vastauksiaan oppiessaan lisää. Tämä auttaa heitä vakuuttamaan sidosryhmät kriisin edetessä. Johtajan tulee olla erityisen varovainen nähdäkseen, että jokaisen yleisön huolenaiheet, kysymykset ja kiinnostuksen kohteet otetaan huomioon. Erityisen tehokasta voi olla se, että kriisinhallintaryhmän jäsenet puhuvat ensin heidän tekemästään toiminnoista.


Viestinnän ei pitäisi pysähtyä kriisin ohi. Optimistisen ja realistisen näkymän tarjoamisella voi olla voimakas vaikutus työntekijöihin ja muihin sidosryhmiin, mikä innostaa heitä tukemaan yrityksen elpymistä.


Koronaviruspandemia testaa yritysten ja organisaatioiden johtajia kaikilla sektoreilla ympäri maailmaa. Sen seuraukset voivat kestää pidempään ja aiheuttaa suurempia vaikeuksia kuin kukaan ennakoi. Pitkäaikainen epävarmuus on sitäkin enemmän syytä johtajille omaksua tässä artikkelissa kuvatut käytännöt. Ne, jotka tekevät, auttavat luomaan tai vahvistamaan käyttäytymistä ja arvoja, jotka voivat tukea heidän organisaatioitaan ja yhteisöjään kriisin aikana, vaikka se jatkuukin, ja valmistelevat heitä hyvin seuraavaan laaja-alaiseen haasteeseen.

Learn More

Download



#coronaviris #covid19 #hejeeranont #sarochineejeeranont #jeeranontsarochinee #ornusajeeranont #jeeranontornusa

4 views
The Jeeranont

Issued by The Jeeranont Company Limited is authorised and regulated in the USA by the Financial Conduct Authority. UNITED STATES OF AMERICA