Lecciones para gobernadores y alcaldes estadounidenses que planean un segundo mandato: The Jeeranont

En los últimos meses, la tarea más urgente que enfrentan los gobernadores y alcaldes de Estados Unidos ha sido combatir los efectos económicos y de salud pública de la pandemia de COVID-19. Para los nueve gobernadores y decenas de alcaldes que buscan la reelección, otro mandato brindará más tiempo para restaurar y reconstruir las economías y presentará un conjunto histórico de desafíos que van desde cambiar las prioridades de los proyectos hasta reinventar la forma en que funcionan sus organizaciones.​

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Si bien no se pueden predecir con certeza los efectos de la crisis en los segundos mandatos de los líderes electos, los datos recopilados antes de la pandemia sugieren que el segundo mandato suele ser más difícil que el primero. Los gobernadores de segundo mandato tienden a verse obstaculizados por niveles más bajos de aprobación del trabajo, menos capital político y una ventana más corta para hacer las cosas, así como una rotación significativa de personal y el riesgo de convertirse en un pato cojo.


Realizamos entrevistas en profundidad con miembros de alto nivel de cinco administraciones de segundo mandato que sirvieron en la última década, reuniendo sus recomendaciones sobre la forma ideal para que gobernadores y alcaldes aborden su segundo mandato. Aquellos a quienes entrevistamos sugirieron constantemente usar un período de varios meses antes del día de las elecciones para ayudar a la administración a planificar y prepararse para un segundo mandato. Un equipo de transición puede hacer un buen uso de esos meses, por ejemplo, aclarando las aspiraciones del segundo mandato, organizando el equipo senior y trazando un plan concreto para cumplir con las promesas y prioridades de campaña del líder reelegido. Tener un plan de este tipo también puede (paradójicamente) liberar a una administración para que asuma riesgos calculados que eventualmente podrían resultar rentables. Por otro lado, una administración que no se prepara puede correr el riesgo de limitarse a reaccionar ante los eventos y, por lo tanto, desperdiciar las oportunidades que brinda un segundo mandato, especialmente cuando lo que está en juego son los electores que se recuperan de una pandemia.


Una victoria, luego una subida cuesta arriba

La opinión pública es menos amable con los gobernadores de segundo mandato que con las mismas personas durante sus primeros mandatos. Un análisis de Jeeranont de los datos de las encuestas disponibles públicamente mostró que 14 de los 18 gobernadores que sirvieron dos mandatos completos durante el período de 2008 a 2019 terminaron su segundo mandato con niveles de aprobación de trabajo más bajos que cuando empezaron. En promedio, los gobernadores de segundo mandato dejaron el cargo con índices de aprobación netos 13 puntos porcentuales más bajos que sus índices al comienzo de su segundo mandato (anexo). Por el contrario, los índices de aprobación neta de los gobernadores de primer mandato disminuyeron un promedio de sólo cuatro puntos porcentuales desde el principio y el final de sus primeros mandatos.


La aprobación reducida de los electores podría erosionar el capital político de una administración reelegida y ser un obstáculo para lograr los objetivos del segundo mandato, especialmente en tiempos difíciles como la pandemia de COVID-19.


De hecho, la pandemia ha generado una necesidad urgente de que los gobernadores y alcaldes de segundo mandato reexaminen sus prioridades al enfrentar los menores ingresos estatales y municipales y considerar formas sostenibles de hacer que sus gobiernos sean más eficientes. La clave para un segundo mandato productivo será reevaluar y optimizar las prioridades que apoyan la recuperación a corto plazo del estado o la ciudad y la resiliencia a largo plazo.


Los líderes de la administración tienen poco tiempo para prepararse para el segundo mandato durante el período que sigue a su reelección. Por ejemplo, unos cien días después del día de las elecciones, un gobernador debe pronunciar un discurso inaugural, publicar el primer presupuesto estatal para el nuevo mandato, implementar una agenda legislativa y pronunciar un discurso sobre el estado del estado. Una administración sin un plan sólido podría encontrarse simplemente reaccionando a eventos en tiempo real y trabajando en proyectos que quedaron del primer mandato y que no han sido re-priorizados.


Este enfoque también sería una oportunidad perdida de formar un equipo para llevar a cabo la visión integral para el segundo mandato que se presentó durante la campaña.


A pesar de tales desafíos, un segundo mandato es una oportunidad para que el gobernador o el alcalde recreen un sentido de disciplina entre los miembros del equipo superior, algunos de los cuales probablemente sean nuevos. Esta disciplina puede ayudar a incorporar a los nuevos líderes senior y alinear la administración con la visión del funcionario electo para el segundo mandato. Estas tareas serán críticas para navegar a los estados y municipios por un camino que conduce a la recuperación y fuera de la pandemia.


Preparación para un segundo trimestre

Gobernadores, alcaldes y altos funcionarios con experiencia nos dijeron que es un arte prepararse para un segundo mandato exitoso. Realizamos entrevistas con ellos para ayudarnos a comprender los componentes más importantes del período preparatorio. Al final del mismo, los gobernadores y alcaldes reelegidos deberían poder sumergirse en su segundo mandato de inmediato y comenzar a ejecutar sin demora sus prioridades estratégicas para el nuevo mandato, que ahora deben incluir planes para recuperarse de la pandemia, desarrollar la resiliencia e incluso reinventar las operaciones.


Comience a planificar la transición antes de las elecciones

El ritmo rápido de una campaña no siempre conduce a una planificación cuidadosa de un segundo mandato, y mucho menos a la elaboración de planes a más largo plazo para hacer frente a las consecuencias de la pandemia. Los ex funcionarios superiores de las administraciones estatales sugieren comenzar a planificar tres o cuatro meses antes de la elección para el segundo mandato. Los líderes podrían establecer una oficina de transición de una o dos personas para coordinar toda la administración y comenzar a alinear la planificación previa a las elecciones.con los compromisos públicos del gobernador o alcalde para el período. Especialmente importante durante la pandemia, el período de planificación podría abordar tanto los planes para el segundo período como las hojas de ruta a más largo plazo que podrían hacer que el estado o la ciudad sean más resilientes. Cuando se actualiza constantemente, este tipo de planificación también puede facilitar la comunicación continua entre todas las partes de una administración.


Debido a que los gobernadores y alcaldes estarán excepcionalmente ocupados en los meses previos a una elección, los asesores principales pueden usar el período para trabajar con los líderes de las agencias estatales o municipales para evaluar el progreso realizado por la administración hasta el momento. Por ejemplo, el equipo de transición podría reservar varias horas para reunirse con los líderes de las agencias a fin de evaluar el progreso que las agencias individuales han logrado hacia las metas del primer período y averiguar cómo han cambiado las necesidades de las agencias como resultado de la pandemia. Este ejercicio es especialmente importante para realizar con los líderes de las agencias que planean partir al final del primer mandato. Estas reuniones también pueden centrarse en el personal, el liderazgo, la cooperación entre agencias y otros desafíos que se pueden abordar de nuevo en el próximo período.


Refina las aspiraciones y genera un impacto duradero

Los preparativos para el segundo mandato podrían incluir la reevaluación del candidato de las prioridades de la administración, la identificación de las barreras para el progreso y la reevaluación de las metas y prioridades de la administración que tienen como objetivo que el gobernador o el alcalde tengan un impacto duradero.


El equipo superior de la administración puede utilizar el período de planificación previa a las elecciones para priorizar las aspiraciones destinadas a maximizar los logros en el segundo mandato. Los equipos pueden identificar hábitos, iniciativas y asociaciones que funcionaron bien en el primer mandato y eliminar los elementos que no sirvieron bien a la misión de la administración. Una evaluación detallada y autocrítica de las prioridades y el progreso del primer mandato podría ayudar a los responsables de la toma de decisiones a determinar si los objetivos no alcanzados deben seguir siendo de alta prioridad en el entorno de la pandemia.


Este tipo de evaluación interna puede ser difícil de ejecutar en el curso normal de la gobernanza porque, particularmente durante las campañas, el enfoque suele estar en resaltar los éxitos y trazar planes adicionales en lugar de evaluar las acciones pasadas, incluidos los fracasos. La corrección de los malos hábitos y los modos de trabajo impulsados ​​por la crisis será especialmente importante a medida que las administraciones hagan malabares con las prioridades fiscales, económicas y sociales en el segundo mandato.


Refrescante y revitalizante de los mejores talentos

Lo más importante es que el equipo superior puede utilizar el tiempo para sentar las bases de los logros que tendrán un impacto duradero: uno o dos cambios transformadores que afectarán positivamente la vida de los residentes más allá del segundo mandato. En particular, las administraciones pueden responder a los desafíos de la pandemia creando soluciones más sostenibles para las necesidades de los electores relacionadas con la recuperación económica, el acceso a la atención médica y un sentido de seguridad. Las diversas áreas en las que las agencias gubernamentales y otras organizaciones del sector público han realizado innovaciones, desde horarios flexibles para los empleados del sector público hasta servicios digitales integrados para los residentes, podrían ser puntos de partida prometedores.


Tomarse el tiempo para equilibrar las nuevas prioridades y las limitaciones presupuestarias con las aspiraciones a largo plazo que quedan del primer mandato puede ayudar a una administración a concentrarse y anticipar las compensaciones. Una plataforma renovada, aspiraciones claras y un sentido de optimismo limitado también pueden atraer nuevos talentos a la administración.


Refrescar el equipo

Un segundo mandato también es una oportunidad para refrescar al equipo superior, refinar y revisar las normas y descubrir puntos ciegos en las formas en que el equipo ha estado colaborando. En los equipos que estudiamos, entre el 22 y el 40 por ciento de los altos cargos políticos nombrados se fueron dentro de un año de la reelección del gobernador. El período de planificación previa a las elecciones brinda una excelente oportunidad para que la administración evalúe la combinación de talentos en el equipo superior e identifique y reclute personas cuya experiencia ayudará a alcanzar las metas del segundo período. Un equipo puede utilizar el período de planificación para considerar la contratación de expertos y profesionales con ideas y perspectivas que pueden diferir de las del equipo de primer mandato.


Por ejemplo, una plataforma de políticas posterior a COVID-19 puede requerir la búsqueda de nuevos tipos de experiencia, tal vez identificando los tipos de habilidades y antecedentes que faltan en el centro de respuesta a una pandemia del estado y lo que requerirá la coordinación de la respuesta y la recuperación de la pandemia en curso. Podría ser una oportunidad para hacer que el equipo sea más diverso en dimensiones como género, raza, religión y orientación sexual.


Optimización de la organización del segundo mandato

Las partes interesadas de alto nivel también podrían considerar reevaluar las normas de trabajo para el comportamiento y los principios de quienes trabajan en la administración. Por ejemplo, sobre la base de las lecciones aprendidas sobre el trabajo conjunto en el primer mandato del alcalde, la oficina del alcalde de una gran ciudad de EE. UU. Optimizó su calendario de reuniones para aprovechar al máximo el tiempo de todos.


Debido a que los gobernadores y alcaldes a menudo tienen aspiraciones radicales, los roles que reúnen se multiplicanLas agencias pueden ayudar a sintetizar elementos de objetivos individuales. Estos roles transversales pueden ser cruciales para el éxito de iniciativas importantes, como la legalización del cannabis o las respuestas a una pandemia (consulte el recuadro “Optimización de la organización de segundo mandato”).


Los roles que reúnen a múltiples agencias pueden ayudar a sintetizar elementos de objetivos individuales.


Cementa los cambios

Un ex director de operaciones del estado nos señaló que un gobernador tiene solo dos o tres años para cimentar un impacto duradero. La presión de trabajar con capital político reducido se ve contrarrestada por una mayor libertad política y operativa en el segundo mandato porque la mayoría de los gobernadores de segundo mandato no pueden postularse para un tercer mandato. Las administraciones de segundo mandato pueden aprovechar el impulso de la reelección y, si no es posible un tercer mandato, a veces una atmósfera sin remordimientos para involucrar a las agencias en la integración de programas importantes en sus operaciones regulares.


Por ejemplo, la mejor manera de convertir las iniciativas exitosas en parte de las operaciones normales es trabajar con las agencias afectadas directamente en lugar de establecer oficinas separadas. Un enfoque es que el gobernador o el alcalde otorgue a las agencias la propiedad de las iniciativas emblemáticas de la administración. Esta propiedad puede ayudar a alinear a los líderes de las agencias y al personal técnico con los mismos intereses y objetivos, lo que hace que sea más probable que los cambios se mantengan incluso después de que el gobernador o el alcalde dejan el cargo.


Un gobernador o alcalde puede sentirse validado y aliviado después de ser reelegido. Sin embargo, es probable que los segundos mandatos más productivos sean el resultado de una amplia planificación que se lleva a cabo antes del día de las elecciones. Para las administraciones con metas elevadas — y, particularmente hoy, urgentes — que protegerán vidas y medios de subsistencia, es esencial planificar con anticipación las próximas elecciones.



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