Répondre au coronavirus: le centre nerveux viable minimum : Le Jeeranont

Au milieu de la pandémie de coronavirus, les entreprises ont besoin d'une réponse à la crise coordonnée par la haute direction qui donne aux experts et aux gestionnaires l'autonomie pour mettre en œuvre des solutions créatives et pragmatiques.

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L'épidémie de COVID-19, causée par le coronavirus (SARS-CoV-2), est une crise humanitaire profonde qui a également gravement affecté l'économie mondiale. Elle pose des défis difficiles, voire sans précédent, aux chefs d'entreprise. Ils constatent que la situation en évolution rapide est imperméable aux mesures correctives familières. Au moment où une réponse est montée, la situation a changé et l'ampleur, la vitesse et l'impact des problèmes se sont intensifiés de manière inattendue. Partout, les dirigeants ont connu une certaine forme de perturbation, bien que l'ampleur de la crise actuelle tente de tirer les leçons de l'expérience humaine. La lutte pour éviter des approches inefficaces et réactives a donc été d’autant plus difficile.


En collaboration avec de nombreuses entreprises de premier plan, nous avons développé une meilleure approche - une structure flexible pour guider le travail - appelée le centre nerveux intégré. Dans une crise inconnue, telle que l'épidémie de COVID-19, le centre névralgique concentre les compétences de leadership et les capacités organisationnelles cruciales et donne aux dirigeants les meilleures chances de devancer les événements plutôt que d'y réagir.


Le centre nerveux intégré n'est pas une panacée formuleique. C’est plutôt un moyen efficace de coordonner la réponse active d’une organisation à une crise majeure. Il est doté d'une autorité à l'échelle de l'entreprise et permet aux dirigeants et aux experts de tester rapidement des approches, de préserver et d'approfondir les solutions les plus efficaces, et d'avancer dans un environnement en mutation. Au cours de centaines de discussions menées au cours des dernières semaines, nous avons examiné les efforts de nombreuses entreprises actuellement en train de construire des centres nerveux COVID-19. Nous pensons que les enseignements tirés de cette expérience commune revêtent une importance large et urgente.


Dans une crise inconnue, le centre névralgique concentre les compétences cruciales en leadership et les capacités organisationnelles et donne aux dirigeants les meilleures chances de devancer les événements plutôt que d'y réagir.


Découvrir, décider, concevoir, livrer: les leçons des crises passées

Les échecs courants de gestion de crise surviennent en fonction des exigences de la crise, qui peuvent être comprises de quatre manières. La première tâche de la gestion de crise est de découvrir la situation actuelle et de se faire une idée précise de la façon dont elle pourrait évoluer, avec des implications pour l'organisation. Dès la découverte, les dirigeants doivent passer à la décision et à la conception des actions immédiates et stratégiques nécessaires, en établissant rapidement un modèle opérationnel pragmatique et flexible. Ce modèle est idéalement basé sur des tests de résistance adéquats d'hypothèses et de scénarios contextualisés. Il doit également adhérer aux valeurs de l'entreprise et de la société. Enfin, les entreprises doivent fournir les solutions de manière disciplinée et efficace, avec suffisamment de flexibilité intégrée pour s'adapter aux changements pivots tardifs. Dans les crises réelles, les choses tournent mal dans chacune de ces quatre catégories:


· Découverte inadéquate. Il s'agit d'un échec à investir dans une détermination précise et complète de la profondeur, de l'étendue et de la vitesse de la crise. Les entreprises reflètent généralement un biais optimiste dans les évaluations initiales, par exemple, puis dans les réévaluations ultérieures. Finalement, les faux espoirs incarnés dans ces évaluations inexactes deviennent manifestement insupportables, à quel point, cependant, la crise s'est aggravée et beaucoup de temps et de ressources précieux ont été gaspillés.


· Mauvaise prise de décision. La plupart des crises mal gérées sont définies par une mauvaise prise de décision. Les mauvaises décisions peuvent résulter de nombreuses causes, comme agir sur des informations incomplètes (biais d'action). D'après notre expérience, la réticence à agir jusqu'à ce que «tous les faits soient réunis» est une erreur plus courante. La tendance des décideurs à assimiler une situation nouvelle et inconnue à l'expérience passée (reconnaissance de formes) est un autre piège sérieux. La pensée de groupe et la pression politique trompent souvent les décideurs. Des réputations - et parfois des incitations compensatoires - sont souvent en jeu dans de grands projets coûteux. Par conséquent, une pression indue peut être exercée pour faire passer un problème imprévu dont la résolution est ignorée ou considérée comme insuffisamment importante pour réviser les délais et les budgets. Des problèmes techniques relativement mineurs peuvent, par cette dynamique, devenir des problèmes majeurs et même conduire à des défaillances catastrophiques.


· Conception de solution contrainte. De nombreuses crises ont une ou plusieurs causes techniques - le problème en soi - qui doivent être traitées avec des solutions adaptées. Ces solutions doivent être soit nouvellement inventées, soit importées dans un nouveau domaine. Les organisations qui répondent ne doivent pas se laisser contraindre par des conceptions de solutions médiocres ou inadéquates. La solution technique immédiate pour diagnostiquer COVID-19 - le point de départ des solutions de traitement - est le test efficace. Un type de test connu sous le nom de test de réaction en chaîne par polymérase (PCR), développé en Chine, en Europe et en Corée du Sud pour la maladie, est devenu la norme pour des tests efficaces et est maintenant produit à grande échelle dans le monde entier. Le test a été produit pour la première fois en Allemagne en janvier 2020, peu de temps après l'apparition de COVID-19 en Chine. Aux États-Unis, la présence d’unle test inefficace a retardé l'adoption du test efficace pendant une période cruciale au début de la propagation du virus.


· L'échec de livraison. Pour toute personne ayant une expérience réelle de la gestion d'une crise, l'échec d'exécution est un risque constant. De petites défaillances contingentes (aléatoires) peuvent entraîner des défaillances plus importantes des plans les plus réfléchis. Les solutions défectueuses peuvent susciter une loyauté indue de la part des gestionnaires souffrant de «dépendance aux opérations»: au lieu de reconnaître le problème racine, les parties responsables recherchent des correctifs pour préserver la réponse défectueuse. Des conditions chaotiques entraîneront nécessairement des perturbations, mais la présence de dirigeants responsables avec un bon jugement et la liberté d'agir et d'improviser au besoin peut minimiser les retards et les échecs d'exécution.


La structure de réponse COVID-19

Le centre névralgique est conçu pour résoudre ces quatre défis sous les fortes pressions d'une crise majeure. Certes, les entreprises et les institutions sont confrontées à une telle crise avec l'épidémie de COVID-19, qui a déclenché des restrictions de voyage, des fermetures de frontières, des perturbations de la chaîne d'approvisionnement et des arrêts de travail à travers le monde. L'exposition montre un exemple d'une structure de réponse COVID-19.


Dans cet exemple, la structure du centre nerveux est organisée autour de cinq équipes, chacune responsable d'un certain nombre de flux de travail. Il est conçu comme une structure agile, coordonnée par une équipe d'intégration, mais il y a suffisamment d'autonomie d'action accordée aux chefs d'équipe constituants pour surmonter les goulots d'étranglement et maintenir la réponse en mouvement.


Équipe d'intégration du centre nerveux

L'équipe d'intégration du centre nerveux est le chef de coordination de la plus grande structure du centre nerveux. Son objectif est de donner le ton général du travail de réponse au COVID-19, agissant comme une source unique de vérité, en temps réel, pour toutes les informations et actions liées à l'épidémie et à la réponse. Il doit maintenir une communication bidirectionnelle étroite avec toutes les équipes. Il est dirigé par un responsable senior de la suite C et comprend un expert en épidémiologie, un coordinateur de projet et un analyste en planification de scénarios. L'organisation doit donner à cette équipe les moyens de commander toutes les ressources qu'elle juge nécessaires pour s'intégrer étroitement et accomplir le travail des quatre autres équipes. Les responsabilités de l'équipe peuvent être résumées comme suit:


· Agir comme la seule source de vérité pour la résolution des problèmes

· S'assurer que des ressources suffisantes sont déployées où et quand cela est nécessaire

· Coordonner le portefeuille d'actions correctives à travers les flux de travail de toutes les équipes, en fonction des scénarios et des déclencheurs

· Aligner les chefs d'équipe sur les scénarios, à l'aide de tables rondes et d'autres exercices au besoin


Protection des effectifs

Pour la plupart des organisations, le statu quo ne devrait pas régner pendant l'épidémie de COVID-19. Les organisations doivent élaborer un plan de soutien aux employés conforme aux directives prudentes en matière de santé et de sécurité. Le plan doit être suffisamment flexible pour s'adapter aux changements de politique selon les besoins tout au long de l'épidémie. Il est utile pour les entreprises de comparer leurs efforts dans ce domaine avec les actions entreprises par d'autres organisations de taille similaire, afin de déterminer les bonnes politiques et les niveaux de soutien à leurs employés.


Les modèles de protection de la main-d'œuvre les plus utiles fournissent aux gestionnaires locaux un langage clair et simple sur la façon de traiter le COVID-19 qui est conforme aux directives fournies par l'OMS, les organisations nationales de santé (comme les Centers for Disease Control and Prevention des États-Unis), et agences de santé locales. Le modèle devrait offrir aux gestionnaires un degré d'autonomie suffisant pour leur permettre de faire face à toute situation en évolution rapide. La communication bidirectionnelle gratuite est également importante pour que les gestionnaires puissent surveiller le respect des politiques au fur et à mesure de leur évolution et que les employés puissent exprimer en toute sécurité leurs réserves concernant la sécurité personnelle, ainsi que toute autre préoccupation.


L'équipe de protection des effectifs recommandée comprend le chef des RH (chef d'équipe); le responsable RH à plein temps; des représentants de la sécurité, des communications juridiques et des communications avec les employés; et le médiateur. L'équipe de protection des effectifs est chargée des volets de travail suivants:


· Élaborer de brefs documents de politique, des critères d'escalade des problèmes et des arborescences d'appels, ainsi que des actions (y compris des actions préventives), au besoin

· Gérer les communications multicanaux, y compris les commentaires confidentiels et les canaux de rapport

· Harmoniser les politiques et les incitations pour les tiers et les entrepreneurs immobiliers

· Établir ou maintenir des plates-formes de communication pour permettre aux employés de travailler à domicile (l'infrastructure nécessaire comprend un réseau privé virtuel, la téléphonie et la préparation à large bande), y compris, le cas échéant, le déploiement d'outils logiciels collaboratifs pour permettre la vidéoconférence et l'audio, le partage d'écran, " tableau blanc, "sondage, chat et autres fonctionnalités interactives

· Aider à gérer la productivité, en utilisant des moyens tels que des horaires de travail échelonnés; respecter les normes de distanciation sociale; et instituer des bilans de santé

· Élaboration de «cartes de problèmes» et de propriété claire et de délais de résolution des problèmes

· Collaborer avec les autorités locales, étatiques et nationalesdirigeants politiques et responsables de la santé


Stabilisation de la chaîne d'approvisionnement

Les entreprises doivent définir l'étendue et la durée probable de l'exposition de leur chaîne d'approvisionnement (y compris les fournisseurs de niveau un, deux et trois) aux zones qui connaissent une transmission communautaire et leurs niveaux d'inventaire. La plupart des entreprises se concentrent désormais principalement sur la stabilisation immédiate, étant donné qu'en Chine (où peu de nouveaux cas de COVID-19 sont signalés), la plupart des usines redémarrent. En plus de soutenir les redémarrages des fournisseurs, les entreprises devraient explorer des stratégies de transition, notamment le rationnement de l'approvisionnement, la capacité logistique de pré-réservation (expédition, rail et fret aérien), l'utilisation du stock après-vente et l'obtention d'un statut prioritaire auprès des fournisseurs. Les entreprises devraient prévoir de gérer l'offre de produits qui pourraient être soumis à des pics de demande inhabituels à leur retour en ligne. Dans certains cas, des stratégies de stabilisation à plus long terme peuvent être nécessaires. Ici, les entreprises devront utiliser une planification de la demande mise à jour, optimiser davantage leurs réseaux et identifier de nouveaux fournisseurs. Ces approches peuvent généralement être justifiées pour assurer une résilience durable de la chaîne d'approvisionnement contre les risques au-delà de COVID-19, une fois la crise terminée.


L'équipe de stabilisation de la chaîne d'approvisionnement comprendra le chef des achats (chef d'équipe), le responsable des achats, un analyste de la chaîne d'approvisionnement, les responsables régionaux de la chaîne d'approvisionnement et le responsable de la logistique. Cette équipe gérera quatre flux de travail:


· Assurer la transparence des risques entre les fournisseurs de niveau un, deux et trois fournisseurs; soutenir les redémarrages des fournisseurs; gérer les commandes; et assurer la qualification des nouveaux fournisseurs

· Gestion des ports, pré-réservation des capacités logistiques et optimisation des itinéraires

· Identifier les pièces critiques, rationner les pièces au besoin et optimiser les emplacements

· Développer une planification des ventes et des opérations basée sur des scénarios pour la demande au niveau des SKU et gérer la planification de la production et de l'approvisionnement


L'engagement des clients

Les entreprises qui naviguent vraiment à travers les perturbations réussissent souvent parce qu’elles investissent dans leurs principaux segments de clientèle et anticipent les besoins et les actions de ces segments. En Chine aujourd'hui, par exemple, alors que la demande des consommateurs est en baisse, elle n'a pas disparu - loin de là. Les gens se sont considérablement tournés vers les achats en ligne et les commandes pour tous les types de marchandises, y compris pour la livraison de nourriture et de produits. Les entreprises devraient investir davantage dans les canaux en ligne dans le cadre de leurs efforts pour une distribution multicanal. L'investissement doit inclure la garantie de la qualité et de la livraison des marchandises vendues en ligne. Gardez également à l'esprit que la modification des préférences des clients peut ne pas revenir aux normes d'avant l'épidémie.


L'équipe d'engagement client comprendra le chef des ventes et du marketing (chef d'équipe), un analyste financier et des responsables de la communication client, des incitations client et des références. L'équipe d'engagement client gèrera trois flux de travail:


· Communiquer avec les clients B2B (via un site dédié) et développer une communication des risques basée sur des scénarios

· Intervenir selon les besoins tout au long du parcours client pour éviter les fuites, former les employés en contact avec le client et surveiller l'exécution du service client

· Développer des communications clients sur les situations et pratiques COVID-19, ainsi que des rapports factuels sur les problèmes liés à COVID-19


Test de résistance financière

Les entreprises doivent développer des scénarios commerciaux adaptés à leur propre contexte. Les experts utilisant l'analyse peuvent définir les valeurs des variables critiques qui affecteront les revenus et les coûts. Les entreprises doivent modéliser leurs données financières (flux de trésorerie, profits et pertes et bilan) dans chaque scénario et identifier les déclencheurs susceptibles de nuire considérablement à la liquidité. Pour chaque déclencheur de chaque scénario, les entreprises doivent définir des mouvements pour stabiliser l'organisation. Ces mesures pourraient inclure l'optimisation des comptes créditeurs et débiteurs, des mesures de réduction des coûts et des actions de désinvestissement ou de fusions et acquisitions.


L'équipe de simulation de crise financière comprendra le directeur financier (chef d'équipe), le chef de la stratégie ou du développement commercial, le chef de la trésorerie, un représentant du service juridique et un ou plusieurs analystes financiers. L'équipe gérera deux flux de travail:


· Élaboration de scénarios pertinents basés sur les dernières perspectives épidémiologiques et économiques

· Rassembler les données financières pertinentes selon différents scénarios, en particulier les besoins en fonds de roulement


Pour commencer rapidement: le centre nerveux viable minimal

Un écueil courant dans la conception du centre nerveux est la complexité inutile. Un bon moyen d'éviter cela est de viser un centre nerveux viable minimal. Les entreprises qui adoptent cette approche rassemblent rapidement le strict nécessaire pour démarrer et exécuter les opérations. Le groupe central du centre nerveux, qui pourrait comprendre tous les chefs d'équipe, façonnera la structure, au besoin, à mesure que la crise évoluera. L'expérience montre quatre éléments essentiels qui devraient être mis en place immédiatement.


Organisation du centre nerveux

Les équipes doivent être dotées rapidement, avec des rôles, des responsabilités et des obligations de rendre compte clairement définis. La flexibilité sera un principe important, car les rôles changeront avec le temps, sparfois assez rapidement. Il est également important que les dirigeants des centres nerveux soient autorisés à prendre des décisions en temps opportun, parfois sans possibilité de se syndiquer avec d'autres dirigeants.


Cadence de fonctionnement

Les réunions devraient être limitées à celles au cours desquelles des délibérations essentielles sont menées et des actions décidées. Ils devraient cependant être assez fréquents pour favoriser la collaboration. Assurez-vous que les réunions portent sur des sujets essentiels et suscitent la meilleure réflexion pour les flux de travail pertinents. Les membres responsables de chaque volet de travail devraient avoir la possibilité de solliciter l'avis des responsables de la coordination. Les solutions doivent être testées et des décisions doivent être prises pour s'engager dans des méthodes efficaces et en mettre de côté des inefficaces. Sélectionnez les participants aux réunions avec soin: les réunions des seuls hauts dirigeants ont tendance à encourager les rapports purement ascendants plutôt que les débats constructifs et la résolution de problèmes réels. Les réunions avec trop de gestionnaires de première ligne et de contributeurs individuels peuvent devenir trop axées sur les problèmes tactiques plutôt que sur les problèmes centraux. La difficulté d'une cadence de fonctionnement de haute qualité réside dans le maintien d'une structure sous-jacente de base, puis dans la flexibilité permettant à l'organisation de pivoter lorsqu'elle en a besoin.


Identification du problème

Le centre névralgique identifiera d'abord les problèmes critiques présents dans chaque flux de travail, en espérant qu'ils évolueront avec le temps. Les problèmes doivent être décrits dans une carte des problèmes pour les risques et les menaces. Dans leur totalité, ces cartes représenteront l'énoncé du problème central de la situation de crise et permettront au groupe d'articuler et de relever les défis de manière claire et relativement rapide. La cartographie peut être divisée entre les risques immédiats et abordables et les menaces imprévues qui surviennent. Les cartes des risques peuvent être plus longues et plus complètes; Cependant, les cartes des menaces peuvent résoudre les problèmes les plus importants - ceux qui pourraient entraîner des perturbations importantes à mesure que la crise se poursuit.


Certains risques connus liés au COVID-19, tels que ceux posés aux employés en voyage, pourraient être facilement traités par des politiques (telles que les restrictions de voyage). Des menaces imprévues qui pourraient survenir à mesure que la crise se poursuit peuvent être anticipées dans des ateliers «prématurés». Les équipes des centres nerveux y trouvent des réponses possibles - celles à prendre si, par exemple, un écart soudain devait s’ouvrir dans la chaîne d’approvisionnement en raison de politiques imposées hors du contrôle de l’entreprise.


Une fois que les entreprises auront bien compris les problèmes critiques dans tous les flux de travail, elles jugeront utile d'effectuer des calculs financiers (bilan, flux de trésorerie et profits et pertes) sur les problèmes et les réponses. Cela projettera des scénarios pour des problèmes particuliers, permettant aux entreprises de se forger une opinion sur la probabilité, le calendrier et l'ampleur des problèmes.


Plan de réponse

Les dirigeants peuvent trouver extrêmement difficile de se fixer des objectifs raisonnables pendant une crise. De nombreux compromis doivent généralement être faits entre les résultats idéaux et les nombreuses contraintes réelles auxquelles l'organisation est confrontée. Une fois que des objectifs plus réalistes reflétant les compromis sont atteints, on peut leur assigner quelques étapes et indicateurs clés de performance (KPI) afin que les progrès vers eux puissent être suivis de manière simple.


Éléments supplémentaires

Quelques autres éléments peuvent devenir utiles à mesure que le centre nerveux évolue. Pour la crise COVID-19, celles-ci pourraient inclure des images opérationnelles communes, donnant une vue unique sur l'état actuel de la réponse; Tableaux de bord KPI, pour confirmer si les résultats espérés sont atteints ou non; et les messages d'écoute, qui sont des indicateurs d'alerte précoce qui peuvent signaler les changements à venir dans la trajectoire d'une crise.


Le défi culturel

La dure vérité sur le leadership efficace des entreprises est que les dirigeants opèrent dans des contextes culturels et sociaux puissants. Les plus grandes organisations, avec des centaines de milliers d'employés, peuvent sembler, dans des conditions commerciales normales, fonctionner selon une structure de commandement et de contrôle. La réalité est plus complexe. Alors que les grandes organisations utilisent de nombreuses structures et processus pyramidaux descendants, ceux-ci ne fonctionnent que lorsque les résultats sont prévisibles. D'un autre côté, les méthodes de travail routinières entravent la créativité et la flexibilité dont les organisations ont besoin pour réagir rapidement en cas de crise.


L'exposition de la structure du centre nerveux intégré que nous avons proposée n'est pas conçue comme un manuel d'instructions précis. Il s'agit d'un aperçu général nécessitant une adaptation contextuelle d'une organisation à l'autre. Le formulaire décrit est le plus applicable aux grandes sociétés dotées de chaînes d'approvisionnement mondiales. Pour les institutions financières, la structure donnerait peu d'importance à la stabilisation de la chaîne d'approvisionnement et beaucoup plus de poids aux tests de résistance des financières.


La structure est cependant adaptable à toute grande organisation et peut être déployée efficacement en toute crise. D'un point de vue commercial, l'épidémie de COVID-19 est un type particulier de crise, très différent de ceux qui affectent une seule grande entreprise multinationale. Elle ressemble plutôt à la crise financière de 2008 à 2009, en ce qu'elle présente un choc pour la majeure partie de l'activité économique mondiale: tousplus les organisations ont besoin de concentrer leur leadership et leurs capacités dans un centre nerveux intégré à action rapide.


Grâce au soutien et à la participation de la haute direction, la structure du centre nerveux peut fournir les paramètres organisationnels dont les entreprises ont besoin pour surmonter les perturbations causées par l'épidémie de COVID-19. L'approche fonctionne car elle permet une réponse coordonnée menée par le top management tout en donnant aux experts et aux managers l'autonomie dont ils ont besoin pour mettre en œuvre des solutions créatives et pragmatiques.


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